Леди
22 Декабря 11:12
Офисные войны: когда пора звать на помощь
Иногда отношения между членами рабочего коллектива настолько накаляются, что на помощь приходится звать миротворцев - специалистов по разрешению трудовых конфликтов, медиаторов. Кто эти люди и всегда ли им удается всё уладить? Об этом рассказывает обозреватель BBC Capital Леннокс Моррисон. Кроме того, мы спросили российского эксперта в этой области Галину Сартан, какова российская специфика офисных войн. Обобщение того, что она рассказала, - в конце статьи.



"Мне часто говорят: "Она ведет себя непорядочно, она плетет интриги". Или: "Ему лишь бы набить себе карман. Он считает, что если он мужчина - значит, всегда прав", - рассказывает британка Фелисити Стедмэн, которая уже более 26 лет специализируется на распутывании офисных конфликтов.

"Не менее часто они пытаются загладить свою вину. Говорят: "Простите, я просто не понимаю, что со мной случилось, я вовсе не такой человек, обычно я не веду себя так".

Добро пожаловать на войну. Офисные войны отличаются тем, что оружие в них - оскорбления, слезы и напряженное молчание, тяжело повисающее в кабинете.

Враждующие стороны здесь - коллеги, которые терпеть не могут друг друга.

Вражда усиливается с каждым днем и в итоге приносит компании убытки в миллионы долларов - из-за прогулов, отсутствия на работе по болезни, судебных разбирательств и общего снижения производительности труда.

Например, в США в 2008 году конфликты на рабочем месте обошлись компаниям в 359 млрд долларов (по оценке CPP, Inc.). Американские работники в том году в среднем тратили около 2,8 часа в неделю на всевозможные конфликтные ситуации и разбирательства.

В Германии и Ирландии эта цифра была еще выше - 3,3 часа. Поэтому компании все чаще и чаще прибегают к услугам медиаторов, профессиональных посредников в офисных конфликтах.

Однажды Стедмэн позвали на помощь в одну адвокатскую контору, где две сотрудницы (обе - ценные работники, юристы, от слаженной работы которых многое зависело) уже полгода не разговаривали друг с другом. Одной было около 30 лет, другой - за 50.

"Обычно отношения портятся постепенно, а потом происходит взрыв. Причиной может быть, например, выговор резким тоном в присутствии других сотрудников. Или, скажем, человек "забыл" сказать "с днем рождения", - рассказывает Стедмэн, из соображений конфиденциальности не называющая, как и другие медиаторы, с которыми мы говорили, настоящих имен своих героев.



В случае с двумя женщинами-юристами взрыв спровоцировало то, как старшая из них прокомментировала отношение младшей к работе и ее манеру одеваться.

Чтобы разрешить конфликт, в одном из отелей сняли три помещения, чтобы Стедмэн имела возможность разговаривать с главными действующими лицами как вместе, так и поврозь.

По ее словам, поначалу было "много взаимных обвинений, слез и прочего негатива".ъ

И у той, и у другой женщины было собственное видение того, что произошло между ними, но потом они все-таки договорились: хотя и не согласны друг с другом в отношении фактов, лучше сосредоточиться на чувствах.

Им удалось найти общую почву: обе были перфекционисты, преданные работе. С помощью Стедмэн они сошлись на том, что надо иначе выстроить рабочие отношения - вплоть до того, как им поприветствовать друг друга следующим утром в офисе.

Собачья жизнь

Медиатора офисных конфликтов Жанетт Бикнелл, сотрудницу Principled Dispute Resolution and Consulting из Торонто, однажды позвали на помощь в фирму, предлагающую услуги дизайна интерьеров.

Двое партнеров этой компании дошли в своем конфликте до того, что прервали друг с другом всякое общение и по очереди изливали душу бухгалтеру, который пользовался доверием у обоих.

После нескольких сессий индивидуального консультирования была устроена совместная встреча всех троих, и гармония была восстановлена.

Однако спустя полтора года один из героев этой истории, не проконсультировавшись предварительно с другим, каждый день начал брать на работу собаку. Другому это не очень нравилось.

Пришлось провести еще один тур переговоров, и стороны пришли к согласию относительно дней, в которые пес может находиться в офисе.

Маленькие профессиональные хитрости

В разрешении конфликтов медиаторы часто прибегают к помощи психологии и философии.

Например, к концепции из теории игр, согласно которой вполне возможна ситуация, когда нет победителя и проигравшего - побеждают оба.

"Если вам удается показать участникам конфликта, что сотрудничая, они оба получают больше, чем если бы играли в игру "победитель-проигравший", то вы наверняка достигнете прогресса в разрешении ситуации", - отмечает Стедмэн.



Из психологии Стедмэн и ее коллеги используют трансакционный анализ, рациональный метод понимания поведения человека, основанный на том, что в каждом из нас можно выделить три эго-состояния: взрослый, родитель и ребенок.

С его помощью специалисты по разрешению трудовых конфликтов идентифицируют, когда человек ведет себя как "родитель" или "ребенок", а затем пытаются вернуть того к поведению "взрослого".

Порой приходится прибегать и к разным формам шоковой терапии. Однажды конфликтолог принес на встречу с клиентами недавно рассекреченный документ времен Второй мировой войны, подготовленный американскими спецслужбами.

Инструкция называлась "Саботаж: как на рабочем месте срывать выполнение плана" и послужила прекрасной иллюстрацией тому, как может влиять на работу "подрывное" поведение в офисе.

Разговоры за завтраком

Чтобы вывести ситуацию из тупика, посредники часто прибегают к неожиданным стратегиям. Например, начинают день переговоров… безо всяких переговоров.

Вместо того, чтобы пытаться выторговать уступки у одной и другой стороны, они исследуют опасения и мотивацию участников конфликта.

После этого, во время перерыва на короткий завтрак, они задают вопрос обеим сторонам: чего те ожидают от другого и на что готовы пойти сами для улучшения рабочей атмосферы в офисе.



"И когда люди начинают высказываться, вы обнаруживаете, что очень многие их пожелания совпадают", - рассказывает Стедмэн.

Многие считают, что в случае успешного урегулирования конфликтной ситуации стороны делают друг другу одинаковые взаимные уступки. Но на самом деле, чаше всего одна из сторон уступает куда больше, чем другая.

Перед общей встречей с каждым из конфликтующих проводится специальное обучающее занятие: что говорить и как правильно слушать своего "недруга" - вплоть до жестикуляции и телодвижений (всё это должно показывать собеседнику: "Я внимательно слушаю").

В случае затяжного конфликта самым обезоруживающим началом может стать признание того, против чего вы раньше так упорно боролись - это будет недвусмысленным и мощным сигналом противоположной стороне: я хочу найти способ урегулировать ситуацию прямо сегодня!

Столкновение культур

В качестве посредника в конфликтных ситуациях управляющий директор Centre for Effective Dispute Resolution Asia Pacific Дэнни Макфадден работал в странах Азии по поручению Всемирного банка и ООН.

По его наблюдениям, количество требующих вмешательства специалиста конфликтных ситуаций в регионе (особенно в Сингапуре и Гонконге) значительно увеличилось.

Макфаддену приходится регулярно выступать в роли профессионального миротворца в коллективах, где много сотрудников-иностранцев. "Разница культур только добавляет проблем", - свидетельствует он.

А иногда решение может быть довольно простым - даже если ситуация накалена до предела.



Макфадден рассказывает, как в одной из тайваньских фирм, производящей комплектующие для компьютеров, босс-американец имел обыкновение проводить рабочие встречи с офисным управляющим (местным сотрудником) в кабинете со стеклянными стенами.

Весь офис наблюдал через стекло, как нью-йоркец что-то энергично говорил и в присущей ему манере постоянно постукивал костяшками пальцев по столу. Со стороны все выглядело так, будто американец отчитывает за что-то тайванца.

"Управляющий офисом чувствовал унижение, и другие сотрудники-тайванцы встали на его сторону", - вспоминает Макфадден.

Подобные конфликты, как правило, сказываются на производительности. Вот и в том случае напряженная атмосфера в офисе привела к тому, что финансовые показатели предприятия упали.

Отчасти решение ситуации состояло в том, чтобы убедить американского босса оставлять открытой дверь своего стеклянного офиса - чтобы всем слышащим было понятно: он никого не отчитывает, разговаривает спокойным тоном, и это нормальная беседа двух профессионалов.

Выбор слов

Исследование, которое провела эксперт по посредничеству в рабочих конфликтах Элизабет Стокоу, показало, насколько важен выбор слов.

Стокоу, специалист по проблемам социального взаимодействия, профессор университета Лафборо (Англия), проанализировала телефонные разговоры с потенциальными участниками переговоров. Когда им задавался вопрос "Согласились бы вы принять участие?..", ответ всегда был "да".

Все просто: ответ "нет" означал бы, что человек не заинтересован в разрешении конфликта - а те, к кому обращалась Стокоу, хотели выглядеть хорошо в глазах медиатора.

Стедмэн подчеркивает, что в извинениях, которыми обычно обмениваются стороны, урегулирующие конфликт, не должно быть слова "но".

Любые условия, которыми мы обставляем свое извинение, сводят его на нет, разрушают всё позитивное.

А вот совет Стокоу, как избежать конфликта. "Предположим, вспыльчивый коллега сказал вам что-то действительно возмутительное. Но если вы жестко отреагируете на это, коллега тут же начнет считать жертвой себя. Так что будьте с такими людьми милы и предупредительны, и они быстро сдуются".



Если же все-таки дело дошло до открытой вражды, пора вызывать специалистов.

"Посредничество в основном состоит в том, чтобы помочь людям поговорить друг с другом. [Поначалу] такой разговор им кажется невозможным - по разным причинам: они не могут побороть свои негативные эмоции, боятся выйти из себя, им бывает трудно перешагнуть через собственную гордость", - отмечает Стедмэн.

Профессиональным улаживателям конфликтов удовлетворение приносит ситуация, когда бывшие враги спустя недели и месяцы спокойно работают друг с другом.

Как говорит Стедмэн, конфликт превращает людей в кого-то, кого они и сами не узнают. "Мы помогаем вернуть их к себе самим".



"В России все построено на личных взаимоотношениях"

Кандидат психологических наук Галина Сартан, эксперт по подбору, созданию и развитию команд, директор консалтинговой компании Katarsis Business Group

Когда возникают конфликты в российских компаниях:

Когда компании реструктурируются и переходят на новые методы управления. Руководители встречают внутреннее сопротивление этому со стороны сотрудников, например, в виде молчаливой забастовки: распоряжения не выполняются или нарушаются сроки. Бывает и открытое сопротивление, когда руководитель подразделения говорит: меня это не устраивает, мы всегда работали по-другому, и у нас всё было хорошо.

Когда работники объединяются против кого-либо. Они приходят к начальнику и говорят: "вот если бы его не было, у нас в подразделении было бы все хорошо. Давайте его уберем". Могут также ходить к вышестоящему начальству и жаловаться на своего непосредственного руководителя, нарушая иерархию.

Когда сотрудники что-то не поделили между собой. Межличностный конфликт всплывает на поверхность, когда они начинают по очереди бегать к руководителю и жаловаться друг на друга. Или друг на друга начинают жаловаться подразделения (это распространенная проблема управленческих команд - когда каждый сам по себе и работает только на свое управление, каждый из руководителей защищает свой департамент, пытаясь добиться каких-то преференций за счет других департаментов и попутно жалуясь на них).

Самые распространенные причины конфликтов в российских компаниях:

Не делается акцент на задачах, общих для всей компании. Много говорят о текущих процессах, но мало и формально - о том, ради чего компания вообще существует. Спускают задачи сверху и не обсуждают их.

Сотрудники перестают видеть смысл в том, что они делают.

Новый сотрудник не вводится в коллектив должным образом. А если это - новый руководитель, и он, в отличие от прежнего, придерживается авторитарных принципов управления, то многие уходят, и компания может потерять до 30% опытных профессионалов. В последнем случае уже помочь ничем нельзя, просто новый босс набирает новую команду под себя.



Специфика российских компаний, влияющая на то, как разруливаются конфликты:


Российские компании больше строятся на личных взаимоотношениях. В высших эшелонах часто встречается своего рода семейственность, когда, например, члены совета директоров знают друг друга много лет и многое друг другу прощают - в том числе и то, что не прощается сотрудникам более низкого уровня. Учитываются прежде всего личные взаимосвязи и отношения кумовства, а то, как это влияет на общую атмосферу - не учитывается. Проблема в том, что все сотрудники это видят.

Источник: http://www.bbc.com/russian/

Загрузка...

Комментарии




Яндекс.Метрика